Eine neue, deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln.

 

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

 

 

Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor

Das sind zwei Ergebnisse der gerade abgeschlossenen Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird. An der Studie nahmen mehr als 200 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen unterschiedlicher Größe aus Deutschland teil. Die Ergebnisse wurden am Dienstag, 24. Oktober 2017, an der Hochschule Esslingen präsentiert.

Die Befragten zahlen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen hierfür auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Unternehmensqualität. 

Kein einheitliches Qualitätsverständnis

Knapp 50 Prozent der Studienteilnehmer antworten auf die Frage nach einem einheitlichen Qualitätsverständnis im Unternehmen mit „Wir sprechen von unterschiedlichen Dingen“. Die Gründe hierfür sind vielfälti

  • Den Führungskräften mangelt es an Qualitätsbewusstsein.
  • Daher fehlt es an einer wirksamen Qualitätskultur, die vom Management jederzeit aktiv und für alle sichtbar vorgelebt wird.
  • Es gibt in vielen Unternehmen nach wie vor ein ausgeprägtes „Silodenken“: Die Bereiche ziehen nicht an einem Strang und gehen lieber auf die Suche nach Schuldigen anstatt Qualitätsprobleme gemeinsam zu lösen oder vorausschauend zu vermeiden.

Fehlendes Qualitäts-Know-how

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Direktor des Instituts für Change Management und Innovation.

Der „Faktor Mensch“ wird immer noch unterschätzt

Drei Viertel der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren Programme zur Verbesserung ihrer Qualität durchgeführt. Nur 43 Prozent haben bei deren Konzeption und Umsetzung auch verhaltensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei hat sich im Rahmen der CMI-Studie gezeigt, dass die Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“ (zum Beispiel individuelle Bedürfnisorientierung, Motivationsaspekte, Wertschätzung, Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Qualitätsprogrammen hat. Möglicherweise reichen hier Schulungen oder die Bildung von Qualitätsarbeitsgruppen, die zu den am häufigsten genannten Maßnahmen gehören, nicht aus, um auf der Bewusstseinsebene der Mitarbeiter einen wirklichen Wandel in Richtung einer höheren Aufmerksamkeit für „gute“ Qualität zu bewirken. Außerdem setzen die Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins in den Unternehmen immer noch viel zu wenig auf die Führungskräfte. Ihnen kommt aber eine wesentliche Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um eine nachhaltige Bewusstseins- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter geht.

So wird Qualität zum Erfolgsfaktor

„Der Weg aus dem Qualitätsdilemma ist klar: Wissen aufbauen, Vorbild sein und die Mitarbeiter dazu motivieren, in Sachen Qualität am gleichen Strang in die gleiche Richtung zu ziehen. Wenn Unternehmenslenker das schaffen, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zur exzellenten Unternehmensqualität als wirklichem Wettbewerbsvorteil“, so Professor Vahs. Zu den Handlungsempfehlungen auf Grundlage der CMI-Studie gehören unter anderem die Empfehlung, Qualitätsziele diagonal abzustimmen, Schnittstellenprobleme konsequent und nachhaltig zu überwinden, die Führungskräfte für alle sichtbar in die Pflicht zu nehmen und das Thema Qualitätsbewusstsein zur Top-Management-Aufgabe zu machen. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen finden Sie im Ergebnisbericht, den Sie weiter unten kostenlos anfordern können.

Der Weg zur Qualitätsexzellenz: Das QAM

Das Institut für Change Management und Innovation setzt sich seit über zehn Jahren intensiv mit dem Thema Qualitätsbewusstsein auseinander. So entstand 2006 auf der Grundlage von empirischen Studien, Praxisprojekten und zahlreichen Gesprächen mit Qualitätsexperten in Kooperation mit der Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH ein wissenschaftlich fundiertes Verfahren zur systematischen Erhebung, Analyse und Interpretation des Qualitätsbewusstseins der Mitarbeiter von Unternehmen: Das Quality-Awareness-Model (QAM). Dieses Verfahren hat sich bis heute in zahlreichen Projekten bewährt und bietet Unternehmen damit auch die Möglichkeit, ihre Position im Unternehmensvergleich kennenzulernen und Best-practice-Ansätze aktiv zu nutzen.

Wie funktioniert das Quality-Awareness-Model? Als Ursache-Wirkungs-Modell bildet das QAM anhand von empirisch validierten Hypothesen die Wirkung von bestimmten Faktorengruppen auf die beiden Zielvariablen Qualitätsbewusstsein und Qualitätshandeln ab und ermöglicht so eine präzise Identifikation sowohl der Ursachen von Qualitätsdefiziten als auch der Gründe für herausragende Qualitätsleistungen. Die so ermittelten Wirkungszusammenhänge sind wiederum die Grundlage für die Formulierung von ganz konkreten und unternehmensindividuellen Handlungsempfehlungen zur wirksamen und nachhaltigen Qualitätsverbesserung. Durch die Methodik der Datenerhebung, -auswertung und -interpretation sind alle Vorgehensschritte nachvollziehbar und verständlich, wodurch eine hohe Akzeptanz der Ergebnisse und der darauf aufbauend entwickelten Aktivitätenpläne seitens der Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens erreicht wird. Was auf den ersten Blick vielleicht wissenschaftlich erscheinen mag, ist in der Praxis ein bereits in vielen Unternehmen hervorragend bewährtes Instrument, um eine breite Mitarbeiterbeteiligung zu ermöglichen und damit eine hohe Motivation für die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen zu erreichen.

Konkret sieht das Vorgehen zur Analyse und Weiterentwicklung des Qualitätsbewusstseins und des Qualitätshandelns der Mitarbeiter wie folgt aus:

Höchste Qualität auf der Grundlage des QAM

In Zeiten eines weiter zunehmenden, globalen Qualitätswettbewerbs haben die meisten Unternehmen bereits erhebliche Anstrengungen zur Verbesserung ihrer Produkt- und Prozessqualität unternommen. Viele Qualitäts(verbesserungs)programme räumen dem Erfolgsfaktor „Qualitätsbewusstsein“ jedoch immer noch nicht den Stellenwert ein, den er mit Blick auf eine nachhaltige Erreichung des Null-Fehler-Ziels haben sollte. Die Analyse des Qualitätsbewusstseins und seiner Wirkungen auf das Qualitätshandeln der Mitarbeiter mit Hilfe des Quality-Awareness-Models bildet eine wesentliche Grundlage für die inhaltliche Entwicklung und Weiterentwicklung von ganzheitlichen Qualitätsprogrammen, die nicht nur die „harten“ sondern auch die „weichen“ Einflussgrößen der Qualität adressieren und so einen wesentlichen Beitrag zur erfolgreichen Erzielung höchster Qualität leisten.

 

Der Ergebnisbericht zur Studie:

Gerne stellen wir Ihnen den Ergebnisbericht der Studie als PDF zur Verfügung. Hierzu füllen Sie bitte das folgende Anforderungsformular vollständig aus und klicken auf „Senden“.

Für Rückfragen steht Ihnen Herr Michael Dunst unter Tel. 0711-3974307 michael.dunst(at)hs-esslingen.de gerne zur Verfügung.

Zweite große CMI-Studie zum Thema "Quality Awareness"

 

Zeitraum:                                 März bis Juni 2017
Wissenschaftliche Leitung:     Prof. Dr. Dietmar Vahs
Projektleitung:                          Felix Dannhorn, M.Sc.
Projektteam:                            Jasmin Rebmann, Nadine Arnold, Sandra Albrecht


Höchste Produkt- und Prozessqualität sind im globalen Wettbewerb kritische Erfolgsfaktoren, deren schon jetzt zentrale Bedeutung in Zukunft noch weiter zunehmen wird. Dies stellt für die meisten Unternehmen eine besondere Herausforderung dar, weil es eine ganze Reihe von „harten“ und „weichen“ Einflussgrößen gibt, die dazu führen können, dass anspruchsvolle Qualitätsziele nicht erreicht werden (vgl. Abb. 1). Nach unseren Erfahrungen kommt dabei den Faktoren „unterhalb der Wasseroberfläche“ eine besondere Bedeutung zu, weil sie zwar vorhanden sind aber explizit nicht ohne weiteres erkannt bzw. adressiert werden.

Deshalb führt das Institut für Change Management und Innovation (CMI) im Sommersemester 2017 eine zweite, groß angelegte Studie zum hochaktuellen Thema "Quality Awareness" durch. Dabei geht es insbesondere um die Frage, welche Rolle das Qualitätsbewusstsein bei der Gestaltung und erfolgreichen Umsetzung von Qualitäts-Verbesserungsprogrammen spielt. Bereits vor rund zehn Jahren hatte das CMI mit der Knorr-Bremse AG in München ein Quality-Awareness-Model entwickelt, das als Grundlage für die Weiterentwicklung der Produkt- und Prozessqualität auch von Top-Quality-Unternehmen dient. Hierbei stützt sich das Grundmodell auf eine Reihe von empirisch validierten Hypothesen, die einen Zusammenhang zwischen bestimmten Variablen (z. B. Führungsverhalten) und den beiden Zielvariablen belegen (vgl. Abb. 2) Im Rahmen von mündlichen Befragungen können auf der Grundlage dieses Modells zielgerichtet Informationen über den Entwicklungsstand des Qualitätsbewusstseins und des Qualitätshandelns der Mitarbeitenden aller Ebenen und Unternehmensbereiche gewonnen und im Hinblick auf konkrete Maßnahmen ausgewertet werden. Inzwischen haben zahlreiche Unternehmen dieses Modell und die dahinterstehende Methodik erfolgreich für eine signifikante Steigerung ihrer Produkt- und Prozessqualität genutzt.

Das Ziel der aktuellen Befragung ist es, nähere Informationen über die Erfahrungen von Unternehmen mit ihren bisherigen oder laufenden Qualitätsprogrammen zu sammeln. Darüber hinaus gilt es festzustellen, inwieweit das Qualitätsbewusstsein durch die Programme gezielt adressiert und bei der Gestaltung konkreter Maßnahmenpläne berücksichtigt wird. So sollen beispielsweise die folgenden Fragen beantwortet werden:

  • Wo sehen Unternehmen mit Blick auf ihre zukünftige Produkt- und Prozessqualität einen besonderen Handlungsbedarf und wie begegnen sie diesem derzeit?
  • Was verstehen Unternehmen unter "Qualitätsbewusstsein", und welche Rolle spielt es aus ihrer Sicht für eine hohe Produkt- und Prozessqualität?
  • Inwieweit wird das "Qualitätsbewusstsein" als wesentliche Einflussgröße des Qualitätshandelns in den bisherigen Q-Programmen konkret berücksichtigt, und welche Maßnahmen leiten sich daraus ab?
  • Welche zielführenden Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins lassen sich aus den Ergebnissen der Studie ableiten und als Best-Practice empfehlen?

Im Rahmen der aktuellen CMI-Studie sollen die Qualitätsleiter von rund 500 Industrieunternehmen unterschiedlicher Branchen mit jeweils mehr als 500 Mitarbeitenden befragt werden. Die Befragung erfolgt schriftlich anhand eines vom CMI speziell für diese Studie entwickelten Fragebogens. Die Ergebnisse der Befragung werden anonymisiert, ausgewertet und auf der Grundlage der vorliegenden Erfahrungen und Benchmarks bewertet (vgl. Abb. 3). Schließlich werden konkrete Handlungsempfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung von Q-Programmen und begleitenden Maßnahmen (z. B. Kommunikation) gegeben.

Alle an der CMI-Studie teilnehmenden Unternehmen erhalten nach Abschluss der Studie einen schriftlichen Ergebnisbericht. Außerdem erhalten alle Teilnehmer eine Einladung zur Ergebnispräsentation mit anschließendem Expertenaustausch. Die Ergebnispräsentation wird voraussichtlich Ende Oktober stattfinden. Auf Wunsch besteht auch die Möglichkeit, die Studienergebnisse und deren Transfer in das eigene Unternehmen mit den Experten des CMI zu besprechen.

Geschäftsmodelle der 24-Stunden Betreuung - Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Zeitraum:                        Oktober 2015 – März 2016
Wissenschaftliche
Leitung:                          Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs und  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Helmut Kohlert
Projektteam:                   Felix Dannhorn B.Eng., M.Sc.; Dipl.-Kauffrau Irina Rempel; Nima Safari, Studentin
Projektpartner:                Ausgewählte Unternehmen spezialisiert auf 24-Stunden-Betreuung im gesamten Bundesgebiet


Die demographische Entwicklung der deutschen Bevölkerung stellt die Bundesrepublik vor große Herausforderungen. Der demographische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsfähigkeit der Bundesrepublik. Unter anderen gehören dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekräften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten „Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekräfte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bevölkerung stark vertreten. Dies bestätigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angehörige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angehörigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer Lösungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Geschäftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship möchten im Rahmen einer Studie dieses Geschäftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgewählter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertschöpfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergru

  • Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Geschäftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
  • Welche Gemeinsamkeiten weisen die Geschäftsmodelle in der Praxis auf?
  • Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsfähigen Geschäftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgewählten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

 

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen?

 

Zeitraum:                              Oktober 2012 – Mai 2014
Wissenschaftliche Leitung:  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:                       Nora Lämmel, M.A.


Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Veränderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsfördernd wirken unter anderem klare Veränderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchgängige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management „Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Veränderungsziele leistungsfähiger erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Veränderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schließen. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabhängige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es ermöglichen, Veränderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bewältigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

 

Zeitraum:                              Februar 2013 – September 2013
Wissenschaftliche Leitung:  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:                       Andreas Hönes, M.Sc.


Eine höhere Wettbewerbsdichte und sich stetig ändernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktfähige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgrößen spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.


Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie „Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden können, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI „Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante „Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und geprägt wird. Dabei besteht für Unternehmen die Möglichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von Unternehmen verschiedener Branchen und Größen im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den größten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, können Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu erhöhen.

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Ab dem 15. April 2019 läuft die Bewerbungsphase

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Prof. Dr. rer. pol. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
+49 711 397-4364

Gemäß Aushang am CMI und nach Vereinbarung.