Completed research projects

Recent studies (in German)

IQF-Studie 2019: Innovation, Quality and Management in Social Enterprises

Research subject/objectives

Social economy enterprises also have to react to the changes in the macro- and microenvironments. The most important determining factors here include quality, innovation and management, which contribute to the sustainable success of the company. These factors have to be combined and correspondingly embodied in a strategy.

To what extent have social economy companies identified the future challenges and where is there a specific need for action? This is the question we investigated in our study.

Project partners
  • Diakonie Deutschland
  • Evangelisches Werk für Diakonie und Entwicklung e.V.
  • Diakonisches Werk Württemberg
  • Diakonisches Werk Bayern
  • Deutscher Caritasverband e. V.
  • Dr. Dannhorn & Kollegen


Procedure adopted: Project start/Project end
  • March to October 2019
  • Interviews with experts and written survey
  • Sample size: 70 social enterprises

Here are some of the most important results from our survey of 70 social enterprises.

There is a lack of shared understanding of innovation and quality!

Those who demand a lot have to create a sense of meaning!

Staff are able to exhaust their full potential only when there is a clear understanding of where it all will lead, how concepts and topics are to be understood, and where the company objectives lie. The current results of the study show there is still considerable potential for improvement here, however.

Highly rated yet no shared understanding?!

Both innovation and quality play a very important role for most social enterprises. It is therefore astonishing that in a great many cases, there is no clear communication in the companies as to what is to be understood by these concepts. Quality is not defined at all or defined only partly in around half of the social enterprises, innovation in over 75% of the companies. In only 10% of the companies surveyed is there a shared understanding of innovation. Yet 65% of those surveyed said that there was a shared understanding of quality in their companies. Despite the importance attached to innovation and quality in social enterprises, they obviously lack an unambiguous definition of the concept and a shared understanding of what this concept, which is so important for their day-to-day working, entails.

How can you promote new ideas?

In social enterprises, the innovative ideas of staff are too rarely used as opportunities. In half of the enterprises surveyed, managers did not support the innovative ideas of their staff at all or only in part. In one third of the social enterprises, mistakes which occur are too rarely consciously perceived as learning opportunities to improve.

How well are social enterprises organised?

In more than a third of the social enterprises, there are serious deficiencies at least in parts in respect of the clear allocation of tasks, authorities and responsibility. This lack of clarity can lead to considerable problems on the level of processes and performance. For where tasks, authorities and responsibility are not unambiguously defined, there is a risk that the implementation of measures and decisions is slowed down and mistakes occur.

Welcome to the digital world!

Digital services have to catch up...

The relationship between the supply of and the demand for the digital services of social enterprises is interesting. The clients’ interest in digital services is clearly evident, both in relation to their openness to new technologies and also to the use of existing digital services. However, the level of service digitalisation in over 80 % of the social enterprises has so far been low to moderate.

The interfaces are the problem!

How smoothly do the processes operate?

In many social enterprises, a great deal (still) has to be done in respect of process management in particular. In half of the social enterprises, interfaces are not clearly defined and responsibilities are not unambiguously laid down.


In two thirds of the enterprises, those responsible for the process lack a clear role profile. It is therefore no wonder that 64% of those surveyed were of the opinion that their enterprise did not have well-functioning process management. On the process level there is therefore obviously still a lack of clearly organised structures!

Further links and downloads

IQ-Studie 2019: Innovation and Quality

Research subject/objectives

In its latest study, “IQ – Innovation and Quality”, the Institute of Change Management and Innovation (CMI) investigated the importance of these two competitive factors which are decisive for success. The results of the national survey of 232 top managers working in innovation and quality management in German companies show: “IQ” is THE topic of the future for German companies.

 Project partners

  • Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau e. V. (VDMA)
  • Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
  • DMG Development Group GmbH

 Procedure adopted: Project start/Project end

  • March to October 2018 to October 2019
  • Interviews with experts and written survey
  • Sample size: 232 participants

Scientifically proven: Collaboration is worthwhile!

The results of the study impressively substantiate the significant positive impact which a productive collaboration of the innovation and the quality functions has on the economic success of a company.


A great deal needs to be done here!

At the same time, the study makes clear that a great deal remains to be done in respect of “IQ” to sustainably secure the global competitiveness of German companies. This is because many companies formulate innovation and quality strategies, for example, but do not coordinate them with each other and moreover also neglect to rigorously implement them. In half of the companies, there is furthermore still no shared understanding of what is to be understood by innovation and quality.

The behaviour of management becomes a problem!

The main causes are a lack of communication and inconsistent behaviour on the part of management. There are accordingly still gaps in the culture of innovation and quality, and these gaps need to be closed, given that the competition is intensifying, development cycles are becoming shorter and shorter, and customer demands are increasing even more. The CMI study makes clear recommendations here as to how German companies can develop IQ excellence and thus position themselves better in the market in the future.

The research director of the study, Professor Vahs, considers that the results of the study provide important indications as to the action which must be taken:

“Many companies have so far neglected to close their strategic IQ gaps, to remove the barriers between the culture of innovation and the culture of quality, and to organise the interfaces between the IQ processes in a clearer and more unambiguous way.”

8 questions … and 8 answers on the topic of “Innovation and Quality“ in German companies:

How do innovation and quality affect the success of a company?

The causal analyses show: A company’s ability in respect of innovation and quality has a highly effective impact on the success of the company. Hence, the following questions relate to those factors which in turn affect the IQ ability.


What is the situation regarding the understanding of innovation and quality?

Although 75% of the German companies attach great importance to innovation and quality, there is still no shared understanding of IQ in over half the companies. In around 50% of the companies, there is furthermore no clear definition of what is to be understood by innovation. The causes are primarily to be found in a lack of communication and incorrect behaviour on the part of the management.


Which IQ strategy do German companies pursue?

Around half of the companies had adopted and communicated an innovation and a quality strategy, the vast majority of which are not integrated. Moreover, almost every second strategy adopted is not implemented consistently.


How are innovation and quality organised?

Even if the close intermeshing of the two areas at an early stage is often desired, quality management is rarely involved in the early development phases of new products. Furthermore, there is frequently still a considerable need for organisation and management at the IQ interfaces, and clarifying this would also improve the collaboration.


How are innovation and quality managed?

Most managers still lack a shared understanding of innovation and quality. The consequence is that they completely or partly fail to fulfil their IQ responsibility. This leads to numerous, avoidable problems in the daily IQ routine in the companies.


What distinguishes the IQ culture of German companies?

Around half of the companies surveyed see IQ barriers which have a detrimental effect on the communication and the collaboration. In innovation in particular, mistakes are often not perceived as opportunities to learn and staff are not encouraged to implement their own ideas.


What are seen as the future IQ challenges?

According to the responses of those surveyed, the biggest challenges lie in the ever-increasing speed at which new products are developed. Market changes resulting from new technologies and customer requirements are also putting those responsible for innovation and quality in German companies under pressure. Internal challenges are seen primarily on the organisational and cultural level.


What do IQ Top Performers do better than IQ Low Performers?

The study investigated the innovation and quality functions of German companies in relation to the strategy, organisation, management and culture spheres of activity. Top performers who distinguish themselves from the competition by having a much more positive trend as far as turnover, profit and market share are concerned, have significantly higher profiles in all spheres of activity which were investigated. It is thus obviously worthwhile investing in all four IQ spheres of activity in order for the company performance to significantly improve.


Presentation of the results of the study at the German Mechanical Engineering Summit (Deutscher Maschinenbaugipfel 2019)

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QA-Studie 2017: Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor


Eine deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln.



  • Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
  • DMG Development Group GmbH

Vorgehen: Projektstart/Projektende

  • Januar bis Oktober 2017
  • Experteninterviews und schriftliche Befragung
  • Stichprobenumfang: 203 Studienteilnehmer

Video: Ergebnispräsentation der QA-Studie 2017

Wesentliche Ergebnisse der Studie

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

Das sind zwei Ergebnisse der Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird.

Wie das Diagramm zeigt, zahlen die befragten Unternehmen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen für die zu hohen Cost-of-poor-Quality auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Qualitätssituation.

Den Führungskräften mangelt es an Qualitätsbewusstsein.

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI).

Der „Faktor Mensch“ wird immer noch unterschätzt!

Drei Viertel der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren Programme zur Verbesserung ihrer Qualität durchgeführt. Nur 43 Prozent haben bei deren Konzeption und Umsetzung auch verhaltensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei hat sich im Rahmen der CMI-Studie gezeigt, dass die Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“ (zum Beispiel individuelle Bedürfnisorientierung, Motivationsaspekte, Wertschätzung, Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Qualitätsprogrammen hat.

Möglicherweise reichen hier Schulungen oder die Bildung von Qualitätsarbeitsgruppen, die zu den am häufigsten genannten Maßnahmen gehören, nicht aus, um auf der Bewusstseinsebene der Mitarbeiter einen wirklichen Wandel in Richtung einer höheren Aufmerksamkeit für „gute“ Qualität zu bewirken. Außerdem setzen die Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins in den Unternehmen immer noch viel zu wenig auf die Führungskräfte. Ihnen kommt aber eine wesentliche Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um eine nachhaltige Bewusstseins- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter geht.


Qualitätskultur ohne Wirkung!

Rund drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, eine sichtbar gelebte, positive Qualitätskultur zu haben. Aber in nur 38 Prozent der Unternehmen ist diese auch stark wirksam. Trotz größter kultureller Anstrengungen wird der Gipfel zur Qualitätsexzellenz dadurch häufig nicht erreicht.

Weitere Links und Downloads

Geschäftsmodelle der 24-Stunden Betreuung - Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Zeitraum:  Oktober 2015 – März 2016
Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs und  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Helmut Kohlert
Projektteam:  Felix Dannhorn B.Eng., M.Sc.; Dipl.-Kauffrau Irina Rempel; Nima Safari, Studentin
Projektpartner:  Ausgewählte Unternehmen spezialisiert auf 24-Stunden-Betreuung im gesamten Bundesgebiet

Die demografische Entwicklung der deutschen Bevölkerung stellt die Bundesrepublik vor große Herausforderungen. Der demografische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsfähigkeit der Bundesrepublik. Unter anderen gehören dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekräften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten „Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekräfte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bevölkerung stark vertreten. Dies bestätigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angehörige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angehörigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer Lösungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Geschäftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship möchten im Rahmen einer Studie dieses Geschäftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgewählter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertschöpfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergrund
  • Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Geschäftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
  • Welche Gemeinsamkeiten weisen die Geschäftsmodelle in der Praxis auf?
  • Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsfähigen Geschäftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgewählten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen?

Zeitraum:                          Oktober 2012 – Mai 2014
Wissenschaftliche Leitung:  Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:                       Nora Lämmel, M.A.

Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Veränderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsfördernd wirken unter anderem klare Veränderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchgängige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management „Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Veränderungsziele leistungsfähiger erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Veränderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schließen. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabhängige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es ermöglichen, Veränderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bewältigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

Zeitraum:  Februar 2013 – September 2013
Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs
Projektleitung:            Andreas Hönes, M.Sc.

Eine höhere Wettbewerbsdichte und sich stetig ändernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktfähige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgrößen spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.

Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie „Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden können, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI „Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante „Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und geprägt wird. Dabei besteht für Unternehmen die Möglichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von Unternehmen verschiedener Branchen und Größen im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den größten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, können Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu erhöhen.


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