Completed research projects

Research subject/objectives

In its latest study, “IQ – Innovation and Quality”, the Institute of Change Management and Innovation (CMI) investigated the importance of these two competitive factors which are decisive for success. The results of the national survey of 232 top managers working in innovation and quality management in German companies show: “IQ” is THE topic of the future for German companies.

 Project partners

• Verband Deutscher Maschinen‐ und Anlagenbau e. V. (VDMA)
• Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
• DMG Development Group GmbH

 Procedure adopted: Project start/Project end

• March to October 2018 to October 2019
• Interviews with experts and written survey
• Sample size: 232 participants

The results of the study impressively substantiate the significant positive impact which a productive collaboration of the innovation and the quality functions has on the economic success of a company.

A great deal needs to be done here!

At the same time, the study makes clear that a great deal remains to be done in respect of “IQ” to sustainably secure the global competitiveness of German companies. This is because many companies formulate innovation and quality strategies, for example, but do not coordinate them with each other and moreover also neglect to rigorously implement them. In half of the companies, there is furthermore still no shared understanding of what is to be understood by innovation and quality.

The main causes are a lack of communication and inconsistent behaviour on the part of management. There are accordingly still gaps in the culture of innovation and quality, and these gaps need to be closed, given that the competition is intensifying, development cycles are becoming shorter and shorter, and customer demands are increasing even more. The CMI study makes clear recommendations here as to how German companies can develop IQ excellence and thus position themselves better in the market in the future.

The research director of the study, Professor Vahs, considers that the results of the study provide important indications as to the action which must be taken:

“Many companies have so far neglected to close their strategic IQ gaps, to remove the barriers between the culture of innovation and the culture of quality, and to organise the interfaces between the IQ processes in a clearer and more unambiguous way.”

How do innovation and quality affect the success of a company?

The causal analyses show: A company’s ability in respect of innovation and quality has a highly effective impact on the success of the company. Hence, the following questions relate to those factors which in turn affect the IQ ability.

What is the situation regarding the understanding of innovation and quality?

Although 75% of the German companies attach great importance to innovation and quality, there is still no shared understanding of IQ in over half the companies. In around 50% of the companies, there is furthermore no clear definition of what is to be understood by innovation. The causes are primarily to be found in a lack of communication and incorrect behaviour on the part of the management.

Which IQ strategy do German companies pursue?

Around half of the companies had adopted and communicated an innovation and a quality strategy, the vast majority of which are not integrated. Moreover, almost every second strategy adopted is not implemented consistently.

How are innovation and quality organised?

Even if the close intermeshing of the two areas at an early stage is often desired, quality management is rarely involved in the early development phases of new products. Furthermore, there is frequently still a considerable need for organisation and management at the IQ interfaces, and clarifying this would also improve the collaboration.

How are innovation and quality managed?

Most managers still lack a shared understanding of innovation and quality. The consequence is that they completely or partly fail to fulfil their IQ responsibility. This leads to numerous, avoidable problems in the daily IQ routine in the companies.

What distinguishes the IQ culture of German companies?

Around half of the companies surveyed see IQ barriers which have a detrimental effect on the communication and the collaboration. In innovation in particular, mistakes are often not perceived as opportunities to learn and staff are not encouraged to implement their own ideas.

What are seen as the future IQ challenges?

According to the responses of those surveyed, the biggest challenges lie in the ever-increasing speed at which new products are developed. Market changes resulting from new technologies and customer requirements are also putting those responsible for innovation and quality in German companies under pressure. Internal challenges are seen primarily on the organisational and cultural level.

What do IQ Top Performers do better than IQ Low Performers?

The study investigated the innovation and quality functions of German companies in relation to the strategy, organisation, management and culture spheres of activity. Top performers who distinguish themselves from the competition by having a much more positive trend as far as turnover, profit and market share are concerned, have significantly higher profiles in all spheres of activity which were investigated. It is thus obviously worthwhile investing in all four IQ spheres of activity in order for the company performance to significantly improve.

Presentation of the results of the study at the German Mechanical Engineering Summit (Deutscher Maschinenbaugipfel 2019)

More links and downloads

• Results Report IQ Study
• Infographic IQ Study
• Self-check "Fit for IQ" 
• Website of IQ Experts
• Wenn Qualität und Innovation zusammen spielen. In: Quality Engineering. 4/2019. P. 14-15
• Erfindergeist braucht Qualitätsexzellenz. In: IHK Magazin - Wirtschaft 11/2019. P. 24. f.
• Feindliche Brüder oder Traumpaar. In: QZ - Qualität und Zuverlässigkeit 1/2019. P. 40-43

Forschungsgegenstand/ziele

Eine deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln.

Projektpartner

• Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ)
• DMG Development Group GmbH

Vorgehen: Projektstart/Projektende

• Januar bis Oktober 2017
• Experteninterviews und schriftliche Befragung
• Stichprobenumfang: 203 Studienteilnehmer

Wesentliche Ergebnisse der Studie

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

Das sind zwei Ergebnisse der Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird.

Wie das Diagramm zeigt, zahlen die befragten Unternehmen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen für die zu hohen Cost-of-poor-Quality auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Qualitätssituation.

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Leiter des Instituts für Change Management und Innovation (CMI).

Drei Viertel der Unternehmen haben in den letzten drei Jahren Programme zur Verbesserung ihrer Qualität durchgeführt. Nur 43 Prozent haben bei deren Konzeption und Umsetzung auch verhaltensbezogene Aspekte einbezogen. Dabei hat sich im Rahmen der CMI-Studie gezeigt, dass die Berücksichtigung der sogenannten „weichen Faktoren“ (zum Beispiel individuelle Bedürfnisorientierung, Motivationsaspekte, Wertschätzung, Umgang mit Kritik usw.) einen signifikant positiven Einfluss auf den Erfolg von Qualitätsprogrammen hat.

Möglicherweise reichen hier Schulungen oder die Bildung von Qualitätsarbeitsgruppen, die zu den am häufigsten genannten Maßnahmen gehören, nicht aus, um auf der Bewusstseinsebene der Mitarbeiter einen wirklichen Wandel in Richtung einer höheren Aufmerksamkeit für „gute“ Qualität zu bewirken. Außerdem setzen die Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins in den Unternehmen immer noch viel zu wenig auf die Führungskräfte. Ihnen kommt aber eine wesentliche Multiplikatorenfunktion zu, wenn es um eine nachhaltige Bewusstseins- und Verhaltensänderung der Mitarbeiter geht.

Qualitätskultur ohne Wirkung!

Rund drei Viertel der befragten Unternehmen geben an, eine sichtbar gelebte, positive Qualitätskultur zu haben. Aber in nur 38 Prozent der Unternehmen ist diese auch stark wirksam. Trotz größter kultureller Anstrengungen wird der Gipfel zur Qualitätsexzellenz dadurch häufig nicht erreicht.

• Ergebnisbericht QA-Studie
• Infografik QA-Studie
• www.qa-experts.de
• Beim Qualitätsbewusstsein ist noch Luft nach oben. In: IHK Magazin – Wirtschaft 10/2018. S. 28 f.
• Qualitätsbewusstsein ist Führungsaufgabe. In: QZ – Qualität und Zuverlässigkeit 1/2018. S. 22-25
• Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor. In: Konstruktion & Entwicklung Online vom 8.12.2017

Geschäftsmodelle der 24-Stunden Betreuung - Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Die demografische Entwicklung der deutschen Bevölkerung stellt die Bundesrepublik vor große Herausforderungen. Der demografische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsfähigkeit der Bundesrepublik. Unter anderen gehören dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekräften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten „Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekräfte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bevölkerung stark vertreten. Dies bestätigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angehörige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angehörigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer Lösungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Geschäftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship möchten im Rahmen einer Studie dieses Geschäftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgewählter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertschöpfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergrund

• Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Geschäftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
• Welche Gemeinsamkeiten weisen die Geschäftsmodelle in der Praxis auf?
• Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsfähigen Geschäftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgewählten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen?

Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Veränderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsfördernd wirken unter anderem klare Veränderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchgängige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management „Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Veränderungsziele leistungsfähiger erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Veränderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schließen. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabhängige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es ermöglichen, Veränderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bewältigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

Eine höhere Wettbewerbsdichte und sich stetig ändernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktfähige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgrößen spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.

Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie „Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden können, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI „Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante „Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und geprägt wird. Dabei besteht für Unternehmen die Möglichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von Unternehmen verschiedener Branchen und Größen im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den größten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, können Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu erhöhen.