Institut für Change Management und Innovation (CMI)

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Neue CMI-Studie: Qualitätsbewusstsein - ein vernachlässigter Erfolgsfaktor 

 

Eine neue, deutschlandweite Studie des Instituts für Change Management und Innovation (CMI) der Hochschule Esslingen in mehr als 200 Unternehmen zeigt: Wirksames Qualitätsmanagement ist für knapp 50 Prozent der Manager in Deutschland ein Buch mit sieben Siegeln. Am 24. Oktober wird die Studie an der Hochschule Esslingen vorgestellt.

 

Fast zwei Drittel der Manager in deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen haben weder das notwendige Know-how noch den Willen, um sich um die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ihres Unternehmens zu kümmern. Rund die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass es in ihren Unternehmen kein einheitliches Verständnis von Qualität gibt.

 

Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor

Das sind zwei Ergebnisse der gerade abgeschlossenen Studie „Qualitätsbewusstsein als Wettbewerbsfaktor“ des Instituts für Change Management und Innovation (CMI). Dabei wünscht sich mehr als die Hälfte aller Befragten, dass ein Bewusstsein für das Thema „Qualität“ fest in der Unternehmensstrategie und -kultur verankert ist und von den Führungskräften vorgelebt wird. An der Studie nahmen mehr als 200 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen unterschiedlicher Größe aus Deutschland teil. Die Ergebnisse werden am Dienstag, 24. Oktober 2017, an der Hochschule Esslingen präsentiert.

Die Befragten zahlen für schlechte Qualität teils erheblich drauf: 26 Prozent von ihnen zwischen drei und knapp sechs Prozent des durchschnittlichen Gesamtumsatzes der letzten drei Jahre, knapp acht Prozent hatten Kosten von bis zu zehn Prozent des Umsatzes. Bei knapp drei Prozent fielen sogar mehr als ein Zehntel ihres Umsatzes der schlechten Qualität zum Opfer. Die aktuelle Studie des CMI deckt die Ursachen hierfür auf und gibt klare Handlungsempfehlungen für eine nachhaltig wirksame Verbesserung der Unternehmensqualität.

Kein einheitliches Qualitätsverständnis

Knapp 50 Prozent der Studienteilnehmer antworten auf die Frage nach einem einheitlichen Qualitätsverständnis im Unternehmen mit „Wir sprechen von unterschiedlichen Dingen“. Die Gründe hierfür sind vielfältig:

  • Den Führungskräften mangelt es an Qualitätsbewusstsein.
  • Daher fehlt es an einer wirksamen Qualitätskultur, die vom Management jederzeit aktiv und für alle sichtbar vorgelebt wird.
  • Es gibt in vielen Unternehmen nach wie vor ein ausgeprägtes „Silodenken“: Die Bereiche ziehen nicht an einem Strang und gehen lieber auf die Suche nach Schuldigen anstatt Qualitätsprobleme gemeinsam zu lösen oder vorausschauend zu vermeiden.

Fehlendes Qualitäts-Know-how

Fast zwei Drittel der Befragten gibt an, bei den Führungskräften fehle das fachlich-methodische Know-how, um eine Qualitätskultur im Unternehmen zu verankern und die Unternehmensstrategie entsprechend auszurichten. Bei ebenso vielen fehlt es aber auch am Willen, sich für die Qualitätsverbesserung einzusetzen. Dazu passt es, dass nur 21 Prozent der Studienteilnehmer angeben, das Top-Management gehöre zu den wichtigsten Qualitäts-Promotoren.

„Was Führungskräfte nicht können und wollen, werden sie nicht vorleben. Gerade beim Thema Qualität muss aber das Management ganz klar den Takt angeben. Nur so lässt sich das Bewusstsein für exzellente Qualität wirksam in der Unternehmenskultur verankern und wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil“, sagt Prof. Dr. Dietmar Vahs, Direktor des Instituts für Change Management und Innovation.

Der „Faktor Mensch“ wird immer noch unterschätzt

Befragt zu ihren Qualitätsprogrammen geben 53 Prozent der Befragten an, verhaltensbezogene Aspekte nicht zu berücksichtigen. So werden Mitarbeiter nur teilweise ermutigt, aktiv Ideen zur Qualitätsverbesserung einzubringen. Auch die Fehlerkultur wirkt sich bei den Befragten eher als Hemmschuh aus: sie trauen sich nur teilweise, Vorschläge zur Verbesserung der Qualität zu unterbreiten. Dabei brennt vielen Befragten das Thema Qualität unter den Nägeln.

So wird Qualität zum Erfolgsfaktor

„Der Weg aus dem Qualitätsdilemma ist klar: Wissen aufbauen, Vorbild sein und die Mitarbeiter dazu motivieren, in Sachen Qualität am gleichen Strang in die gleiche Richtung zu ziehen. Wenn Unternehmenslenker das schaffen, dann ist es nur noch ein kleiner Schritt zur exzellenten Unternehmensqualität als wirklichem Wettbewerbsvorteil“, so Professor Vahs.


 

Neue Publikationen zum Thema Qualitätsbewusstsein erschienen!

Qualitätsmanagementsysteme und Verfahren der technischen Qualitätssicherung sind in den meisten Unternehmen bereits heute State-of-the-Art. Dennoch zeigen einige Fälle in jüngster Zeit, wie Qualitätsdefizite zu schwerwiegenden Problemen bis hin zu Produkthaftungsfällen führen. Um diese Problematik zu reduzieren, ist es wichtig, das Bewusstsein der Mitarbeitenden für eine exzellente Qualität zu schärfen. Nur so lässt sich auch ein bereits hohes Qualitätsniveau noch weiter anheben.

Aus diesen Gründen beschäftigt sich das Institut für Change Management und Innovation (CMI) insbesondere mit den „weichen“ Faktoren im Qualitätsmanagement und führt entsprechende Studien durch.

Zum Thema Qualitätsbewusstsein finden Sie unsere neuesten Publikationen in der „Qualität & Zuverlässigkeit (QZ) 04/2017“ und den „VDI nachrichten 16/2017“:

Aktueller Fachartikel in der QZ 04/2017: 
„Qualitätsbewusstsein ist ein Wettbewerbsfaktor“
 
Aktuelles Interview in den VDI nachrichten 16/2017:
„Qualitätsbewusstsein verankern“

Gerne stellen wir Ihnen die Artikel kostenlos zur Verfügung.
Bitte senden Sie uns eine E-Mail mit Ihren Kontaktdaten.

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Aktuelle CMI-Forschungsprojekte

Abgeschlossene CMI-Forschungsprojekte

Zweite große CMI-Studie zum Thema "Quality Awareness"

Der Fehlereisberg
Das Grundmodell
Exemplarisches Benchmark

Zeitraum:    März bis Juni 2017

Wissenschaftliche Leitung:  Prof. Dr. Dietmar Vahs
Projektleitung:                   Felix Dannhorn, M.Sc.
Projektteam:                     Jasmin Rebmann, Nadine Arnold, Sandra Albrecht

 


 

Höchste Produkt- und Prozessqualität sind im globalen Wettbewerb kritische Erfolgsfaktoren, deren schon jetzt zentrale Bedeutung in Zukunft noch weiter zunehmen wird. Dies stellt für die meisten Unternehmen eine besondere Herausforderung dar, weil es eine ganze Reihe von „harten“ und „weichen“ Einflussgrößen gibt, die dazu führen können, dass anspruchsvolle Qualitätsziele nicht erreicht werden (vgl. Abb. 1). Nach unseren Erfahrungen kommt dabei den Faktoren „unterhalb der Wasseroberfläche“ eine besondere Bedeutung zu, weil sie zwar vorhanden sind aber explizit nicht ohne weiteres erkannt bzw. adressiert werden.

Deshalb führt das Institut für Change Management und Innovation (CMI) im Sommersemester 2017 eine zweite, groß angelegte Studie zum hochaktuellen Thema "Quality Awareness" durch. Dabei geht es insbesondere um die Frage, welche Rolle das Qualitätsbewusstsein bei der Gestaltung und erfolgreichen Umsetzung von Qualitäts-Verbesserungsprogrammen spielt. Bereits vor rund zehn Jahren hatte das CMI mit der Knorr-Bremse AG in München ein Quality-Awareness-Model entwickelt, das als Grundlage für die Weiterentwicklung der Produkt- und Prozessqualität auch von Top-Quality-Unternehmen dient. Hierbei stützt sich das Grundmodell auf eine Reihe von empirisch validierten Hypothesen, die einen Zusammenhang zwischen bestimmten Variablen (z. B. Führungsverhalten) und den beiden Zielvariablen belegen (vgl. Abb. 2) Im Rahmen von mündlichen Befragungen können auf der Grundlage dieses Modells zielgerichtet Informationen über den Entwicklungsstand des Qualitätsbewusstseins und des Qualitätshandelns der Mitarbeitenden aller Ebenen und Unternehmensbereiche gewonnen und im Hinblick auf konkrete Maßnahmen ausgewertet werden. Inzwischen haben zahlreiche Unternehmen dieses Modell und die dahinterstehende Methodik erfolgreich für eine signifikante Steigerung ihrer Produkt- und Prozessqualität genutzt.

Das Ziel der aktuellen Befragung ist es, nähere Informationen über die Erfahrungen von Unternehmen mit ihren bisherigen oder laufenden Qualitätsprogrammen zu sammeln. Darüber hinaus gilt es festzustellen, inwieweit das Qualitätsbewusstsein durch die Programme gezielt adressiert und bei der Gestaltung konkreter Maßnahmenpläne berücksichtigt wird. So sollen beispielsweise die folgenden Fragen beantwortet werden:

  • Wo sehen Unternehmen mit Blick auf ihre zukünftige Produkt- und Prozessqualität einen besonderen Handlungsbedarf und wie begegnen sie diesem derzeit?
  • Was verstehen Unternehmen unter "Qualitätsbewusstsein", und welche Rolle spielt es aus ihrer Sicht für eine hohe Produkt- und Prozessqualität?
  • Inwieweit wird das "Qualitätsbewusstsein" als wesentliche Einflussgröße des Qualitätshandelns in den bisherigen Q-Programmen konkret berücksichtigt, und welche Maßnahmen leiten sich daraus ab?
  • Welche zielführenden Aktivitäten zur Verbesserung des Qualitätsbewusstseins lassen sich aus den Ergebnissen der Studie ableiten und als Best-Practice empfehlen?

Im Rahmen der aktuellen CMI-Studie sollen die Qualitätsleiter von rund 500 Industrieunternehmen unterschiedlicher Branchen mit jeweils mehr als 500 Mitarbeitenden befragt werden. Die Befragung erfolgt schriftlich anhand eines vom CMI speziell für diese Studie entwickelten Fragebogens. Die Ergebnisse der Befragung werden anonymisiert, ausgewertet und auf der Grundlage der vorliegenden Erfahrungen und Benchmarks bewertet (vgl. Abb. 3). Schließlich werden konkrete Handlungsempfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung von Q-Programmen und begleitenden Maßnahmen (z. B. Kommunikation) gegeben.

Alle an der CMI-Studie teilnehmenden Unternehmen erhalten nach Abschluss der Studie einen schriftlichen Ergebnisbericht. Außerdem erhalten alle Teilnehmer eine Einladung zur Ergebnispräsentation mit anschließendem Expertenaustausch. Die Ergebnispräsentation wird voraussichtlich Ende Oktober stattfinden. Auf Wunsch besteht auch die Möglichkeit, die Studienergebnisse und deren Transfer in das eigene Unternehmen mit den Experten des CMI zu besprechen.

 

Am 24.10.2017 wird das CMI die Studie im Rahmen einer Abendveranstaltung vorstellen. Eingeladen sind alle TeilnehmerInnen und Interessenten der Studie.

Wo? Standort Flandernstraße

Wann? 24.10.2017 von 16.30 Uhr bis ungefähr 19.00 Uhr

Bitte beachten Sie, dass eine persönliche Anmeldung erforderlich ist. Anmeldungen bitte an felix.dannhorn(at)hs-esslingen.de

Geschäftsmodelle der 24-Stunden Betreuung – Analyse und Weiterentwicklung unter Berücksichtigung aktueller Markttrends

Zeitraum: Oktober 2015 – März 2016

Projektpartner: Ausgewählte Unternehmen spezialisiert auf 24-Stunden-Betreuung im gesamten Bundesgebiet

Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs und Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Helmut Kohlert

Projektteam: Felix Dannhorn B.Eng., M.Sc.; Dipl.-Kauffrau Irina Rempel; Nima Safari, Studentin


Die demographische Entwicklung der deutschen Bevölkerung stellt die Bundesrepublik vor große Herausforderungen. Der demographische Wandel ist explizit und implizit Bestandteil jeder politischen Agenda und eines der bedeutendsten Handlungsfelder für die Zukunftsfähigkeit der Bundesrepublik. Unter anderen gehören dazu die Pflege und Betreuung hochbetagter und pflegebedürftiger Menschen. Im Jahr 2013 waren laut Statistischem Bundesamt in Deutschland über 2,6 Millionen Menschen pflegebedürftig. Diese Zahl wird in den kommenden Jahren weiter steigen und bedeutet ebenfalls einen wachsenden Bedarf an qualifizierten Pflegekräften. Bereits jetzt spricht man von einer sogenannten „Versorgungslücke“, welche durch das Fehlen ausreichender Pflegekräfte begründet ist. Der Wunsch nach würdevollem Altern im eigenen Zuhause ist in der deutschen Bevölkerung stark vertreten. Dies bestätigen auch aktuelle Daten des Statistischen Bundesamtes. Demnach wurden 2013 über 70 Prozent der Pflegebedürftigen zu Hause gepflegt und betreut. Die Pflege und Betreuung erfolgte dabei durch Angehörige mit Unterstützung ambulanter Pflegedienste. Eine Pflege der eigenen Angehörigen wird durch den Strukturwandel der deutschen Gesellschaft aber zunehmend schwieriger. Diese Tatsache begünstigt die Entwicklung alternativer Lösungen für eine altersgerechte Pflege und Betreuung. Eine dieser Alternativen ist das Geschäftsmodell der 24-Stunden-Betreuung.

Das Institut für Change Management und Innovationen und das Institut für Marketing und Entrepreneurship möchten im Rahmen einer Studie dieses Geschäftsmodell genauer untersuchen. Am Beispiel einiger ausgewählter Unternehmen der 24-Stunden-Betreuung soll untersucht werden, wie die Wertschöpfungslogik und Wertgenerierung der Unternehmen unter Marketinggesichtspunkten abgebildet wird. Ziel der Studie ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Geschäftsmodelle zu identifizieren und unter Berücksichtigung aktueller Marktentwicklungen ein erweitertes Modell zu entwickeln.

Dabei stehen folgende forschungsleitende Fragen im Vordergrund:

  • Welche unterschiedlichen Ausgestaltungen des Geschäftsmodelles der 24-Stunden-Betreuung ergeben sich in der Praxis?
  • Welche Gemeinsamkeiten weisen die Geschäftsmodelle in der Praxis auf?
  • Welches sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines innovativen und zukunftsfähigen Geschäftsmodells der 24-Stunden-Betreuung?

Um das Modell unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten möglichst exakt abzubilden, werden im Rahmen der Studie qualitative Interviews mit ausgewählten Experten/innen der Branche durchgeführt. Die Interviews finden zwischen November und Dezember 2015 statt.

 

Co-Management von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen?

Zeitraum: Oktober 2012 – Mai 2014

Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs

Projektleitung: Nora Lämmel, M.A.

 


 

Die erfolgreiche Implementierung von betrieblichen Veränderungsprozessen erfordert eine hohe Bereitschaft der Mitarbeitenden, den Wandel aktiv zu unterstützen. Motivationsfördernd wirken unter anderem klare Veränderungsziele, eine angemessene Kommunikation und die durchgängige Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen, wie unter anderem die Studie des Instituts für Change Management „Change Management in schwierigen Zeiten“ (2002) empirisch belegt. In dieser Studie von rund 200 Wirtschafts- und Sozialunternehmen zeigte sich auch, dass solche Unternehmen ihre Veränderungsziele leistungsfähiger erreichen, welche die institutionelle Interessenvertretung der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Mitarbeitervertretung) aktiv in den Transformationsprozess einbinden.

Da die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet des Change Managements die Arbeitnehmervertretung als mitgestaltenden Akteur beziehungsweise als aktiven Partner der Unternehmensleitung in Veränderungsprozessen bisher nicht ausreichend berücksichtigt hat, will die aktuelle Studie des CMI diese Lücke schließen. Zu diesem Zweck sollte auf der Grundlage einer hypothesengestützten empirischen Untersuchung von Wirtschafts- und Sozialunternehmen festgestellt werden, welche Formen einer kooperativen Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung im Hinblick auf die Ziele des Unternehmenswandels besonders Erfolg versprechend sind.

Das Ziel der Studie war es, idealtypische und damit branchenunabhängige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und klare Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Co-Management von Unternehmensleitung und Betriebsrat bzw. Mitarbeitervertretung zu formulieren, die es ermöglichen, Veränderungsprozesse zum Nutzen aller relevanten Stakeholder effektiver und effizienter zu bewältigen.

Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt!

Zeitraum: Februar 2013 – September 2013 

Wissenschaftliche Leitung: Prof. Dr. Dr. h.c. (KNUTD) Dietmar Vahs 

Projektleitung: Andreas Hönes, M.Sc.

Publiziert: In OrganisationsEntwicklung Nr. 2/2014


 Eine höhere Wettbewerbsdichte und sich stetig ändernde Kundenbedürfnisse führen zu immer kürzeren Innovationszyklen. Dies zwingt Unternehmen dazu, sich flexibler aufzustellen und ihre innovativen Ideen effektiver und effizienter in marktfähige Innovationen umzusetzen. Ein systematischer und zielgerichteter Innovationsprozess liefert hierzu einen entscheidenden Beitrag. Von daher stellt sich die Frage, was Hochleistungsprozesse von der Ideengenerierung bis zur erfolgreichen Einführung neuer Produkte und Leistungen in den Markt kennzeichnet. Was machen besonders innovative Unternehmen anders? Welche Einflussgrößen spielen bei der Gestaltung von Innovationsprozessen im Hinblick auf den Innovationserfolg eine besondere Rolle? Dieser und anderen Fragen ging unsere aktuelle Innovationsmanagement-Studie nach.

Bereits 2009 wurde in der CMI-Studie „Organisation und Innovationskultur als Determinanten des Innovationserfolgs“ untersucht, welche unternehmenskulturellen und strukturellen Variablen von Unternehmen aktiv gesteuert werden können, um den Innovationserfolg nachhaltig zu steigern. Die Ergebnisse dieser breit angelegten empirischen Studie in Industrieunternehmen der IHK-Region Esslingen-Nürtingen bildete nun die Grundlage für dieses Forschungsprojekt. 

Die Studie des CMI „Erfolgsfaktoren des Managements von Innovationsprozessen – Worauf es wirklich ankommt“ untersuchte die Erfolgsdeterminante „Innovationsprozess“. Das Management von Innovationsprozessen stellt sich als komplexes Konstrukt dar, welches von zahlreichen Faktoren beeinflusst und geprägt wird. Dabei besteht für Unternehmen die Möglichkeit, mit diversen Stellschrauben die Innovationsprozesse gezielt zu steuern und somit aktiv auf den Innovationserfolg einzuwirken. 

Das Ziel der 2013 durchgeführten Studie war es, über teilstrukturierte Interviews mit Geschäftsführern und Führungskräften von Unternehmen verschiedener Branchen und Größen im Raum Stuttgart die charakteristischen Erfolgsfaktoren der Innovationsprozesse qualitativ zu ermitteln und festzustellen, welche den größten Einfluss auf den Innovationserfolg haben. Dabei wurden die untersuchten Faktoren in den gesamten Prozess umfassende, phasenübergreifende und phasenspezifische Faktoren eingeteilt und entsprechend analysiert. 

Die Studienergebnisse, in Form konkreter Arbeitshypothesen, können Unternehmen folglich wesentliche Erkenntnisse liefern, um Innovationsprozesse zukünftig noch zielgerichteter zu steuern und so die Wettbewerbsfähigkeit entscheidend zu erhöhen.